郎咸平：我国零售业面临的困境与挑战

郎咸平：我国零售业面临的困境与挑战
www.hexun.com 【2007.03.05 08:52】来源:新浪财经


　　由好孩子集团主办的“好孩子”2007中国零售业发展高峰论坛于3月3日在上海东

方艺术中心隆重举行，新浪财经独家网络支持。以下为香港中文大学教授郎咸平演讲

：

　　宋郑还：尊敬的部长把主持这一段专题演讲的任务交给我，我自己本人投身企业

或者叫说下海吧，大概也接近二十年了，在这当中我本人有一个很朴素的感悟，或者

说我有一个信仰，那就是一个企业只有当它能够承担起社会的责任，能够对社会的进

步有贡献的时候，这个社会才会让它生存发展。那么我想可能作为一个个人，一个经

济学家来讲，也是同样的道理。我们听取了各位商界同行的意见，我们这次论坛要请

什么样的嘉宾来演讲，在征询意见的时候，有很多的商界朋友提到了同一个名字，这

就是我将为大家请出的一位经济学家，他是非常有特色的经济学家，他有自己学术的

信仰，并且坚守自己的这种信仰，因为他有非常强烈的社会责任感。他经常用非常通

俗的案例来探讨中国经济的问题，他的思想犀利，常常语惊四座。人们常常用这样的

一些头衔去称呼他，叫他为郎监管、郎旋风。好了，大家已经知道他是谁了，我将请

出的是香港中文大学教授郎咸平先生。

　　郎咸平：各位来宾大家上午好，在这个艺术中心演讲感觉很奇怪，现在又在上海

市谈零售业话题。我想请问在座一个问题，随着改革开放进程加速，随着国际化进程

加速，你发现你的日子不是比以前越过越好，而是越过越差了，并不是说你是零售业

你就差，各行各业。我是吃资本主义奶水长大的资本主义经济学家，我不是社会主义

经济学家，各位对目前政府推动的国际化，我认为有些问题，问题在哪里呢，对零售

业来讲，大家都知道把水闸打开之前要挖沟渠，引到需要的地方去灌溉，如果不挖沟

渠随意打开水闸，洪水会把所有的粮田一起淹没。今天政府推动国际化正是不挖沟渠

让水漫开。什么叫沟渠？那就是法制化的游戏规则叫沟渠，我们从加入WTO到现在，

任何人根本不知道要挖沟渠，根据麦肯锡的预测，五年以后外资零售业将席卷中国，

占据中国80%的市场。电子零售业不要太得以，也快了。这就是一个民族的悲哀，你

没有挖沟渠，当五年以后外资零售业席卷中国，一个没有法制化游戏规则的国家，到

最后一定是失败。当你这个国家没有规则的时候，你会发现五年以后外资零售业进来

不会像国内一样竞相杀价，它一定会垄断在一起。2005年下半年我把深圳的马秘书长

请到上海来做节目，我问他一句话，我说你们深圳地区能不能告诉我供货商的情况如

何，他跟激动，卖了32万，结帐的时候不但没有收对方32万，反而欠了钱。我说最坏

的三家是谁，他是第一名最坏的百家，第二名家乐福，第三名人人乐。现在外资零售

业占了百分之几的份额就这么嚣张，你想没想过它占80%的份额时会怎么样。我举个

例子，像电子设备你做得好，国外公司就收购，你不让他收购，他到中国各级法院去

告你侵权抄袭。这种产业资本在法制游戏规则不健全的国家，它是毁灭性的打击。我

们以前推出的政策叫市场换技术，可你凭什么市场技术，都是一拍脑袋想出来的，到

最后没技术市场也丢了，因为你不懂。我想提出一个观点，从政府到企业你到底缺什

么，在各位的思维里面，你总是认为缺技术缺人才缺管理模式，都不对，缺什么呢，

我先跟你讲个故事，讲故事之前我有个要求，我要看看各位的思维是不是和国际接轨

，是不是僵化。你们各位来宾到现在谁还在用索尼的产品，不敢说了，如果到现在还

用索尼的产品那么你思想是僵化的。日制，小日本，日产，日产是日本企业第一个打

进美国市场，50年代进去，这个不容易。那么日产到1999年几乎宣布破产，请个外国

人来，是个法国人，叫德根，他说日本的日产所以走到今天这个局面，是因为日本所

孕育的僵化思维。你说日产缺资金吗，日产在1999年全球接待总额是两兆日元，各位

不知道两兆资源是什么概念，那就是超过了全世界174个国家的 GDP，根本不缺钱。

缺技术吗，如果它缺技术它就不可能进入美国市场，很简单的道理。你说日产缺人才

吗，不可能的，那你说缺管理模式吗，日本人的管理模式在80年代还深受美国推崇了

。不缺技术，不缺人才，不缺资金，甚至有自己的特色管理标准，一败涂地，解决方

案既不是像各位所想的增加融资上市，也不是引入什么IT系统减低成本，更不是到大

专院校招收更好的学生做员工，也不是改革管理模式。最后德根在艺术中心召开大会

，把日本人叫过来，说从今天开始，他要求所有的日产员工把过去一切全部忘记，那

就成功了。这就是白纸论，管理学家很重要的理论，背景和大家讲清楚，日产的失败

是因为僵化思维的失败，这种话以前没听过，难道思维有那么重要吗。2003年开始索

尼业绩大幅度下滑，2005年的6月22号向外界宣布，要把董事长的位子让给英国人叫

史密斯德爵士，如果找一个日本人他的僵化思维不足以解决索尼的问题，日产和索尼

是非常好的风向标，日本企业遇到困难所想到的是思维问题，而这个思维是非常软的

东西，摸不着看不见，不像资金、技术、人才可以谈得很清楚。思维这点我们谈得太

少了。

　　今天我就想对于各位零售业者，我跟你们提个思维，到底如何把思维具体化。那

么按照我最近这半年的一系列研究，研究一个本质问题，什么叫思维，也就是说零售

业真正能够影响，改变现状，在不公平环境下能够和外资对抗，不是资金，不是技术

，不是人才，也不是管理模式，而是什么呢，而是一个符合行业本质的战略指导思想

。你们可能要问我，什么叫做行业本质，我反问一句你行业本质是什么你基本上搞不

清楚。我甚至可以这么说，很多人企业怎么成功的怎么失败的都不知道，迷迷糊糊成

功，稀里糊涂失败。换个角度，这个行业你成功了符合行业本质，你失败了是因为你

再一次扩张，你违反了行业本质，所以行业本质很重要。也就是我今天想告诉大家的

，我希望大家可以回去思考一下，作为供应商或者是零售商，我们应该如何找本质。

什么叫本质？手机你觉得本质是什么，还有时装，还有运动服运动鞋的本质是什么，

我就想从运动服运动鞋做个突破口，经过我们这么多年的国际化，世界品牌耐克，阿

迪达斯相继进入中国，你可能会想运动服运动鞋就是很简单的东西，原来国内大品牌

李宁99年2000到欧洲去，他们的案例可以给在座的各位一个很好的启发，你发现国际

化进程一加速，到最后耐克进来，阿迪达斯进来，2003年耐克已经成为中国第一，

2004年阿迪达斯成为中国第二，为什么在国际化的进程当中，我们中国企业总是表现

不如人呢？手机，我们中国的像TCL、联想，都会做手机，低端手机，可是你发现诺

基亚也在做手机，它做的低端手机居然把你的低端手机给打败了，我觉得很奇怪。另

外时装业，外资的服装行业进来也是要把你打垮。大家都是在用这种思维在做，上市

、融资、人才、改变管理模式。我跟各位讲，真正原因在哪里，你没有把握行业本质

，运动服和运动鞋也是多种竞销的产品，你认为它的行业本质是什么，是它的高技术

含量吗？比如说运动鞋是防震的，耐跑的，衣服是快速吸汗的。各位请注意，耐克阿

迪达斯的这些品牌很多在中国制造，像东莞有企业，现在生产14%的运动鞋，证明这

个行业技术壁垒很低，我们都可以做运动鞋，把握行业本质特点。你说运动服的本质

特点是什么，那就是耐克阿迪达斯对它的产品所赋予的运动精神。如果到现在你们认

为做广告的目的是为了打企业知名度，打产品知名度，现在告诉你你已经失败了。如

果现在还想打品牌战略我告诉你一样失败，因为品牌是产业把握之后的结果，不是成

功的原因。今天就算把耐克品牌送给你，你一样失败，为什么？因为你没有办法把握

它所带动的运动精神。什么叫运动精神？耐克的运动精神，地板上三个字， JUST DO

IT，我翻译成发挥潜能，阿迪达斯的运动精神，一切皆有可能。耐克代言的是迈克乔

丹，阿迪代言的是贝克汉姆，你认为他们的角色就是打产品知名度，我告诉你错了，

他们是带出运动精神。阿迪达斯口号不是一切皆有可能吗，李宁的口号也是一切皆有

可能，这就是抄袭，你找贝克汉姆，我也找，找李铁，你的口号是什么，一切皆有可

能，你找李铁代言，结果李铁同志表现大幅度下滑。你看看人家耐克，找谁，找刘翔

，你看人家怎么带出运动精神，打破定律，刘翔拿了短跑冠军。千万不要小看“感觉

”这两个字，我请大家回去思考，“感觉”是今天2007年开始一个重要系数，感觉太

重要了。星巴克咖啡，我说我要求你在星巴克旁边开一个咖啡店，星巴克它有一万零

两百四十一家连锁店，几百亿美金这么大，我要求你在隔壁开一家店把它打败，你做

得到吗？你想我要做最好的咖啡，搞新的管理模式，让每个员工发挥所长，一切皆有

可能，你这么想又错了，你知道星巴克怎么成功的吗？星巴克把握了行业本质标准叫

体验，所以品质本身不是不重要，很重要，各位不要误会我的意思，资金、技术很重

要，我们不能没有。星巴克把握的是体验，那说你有没有人可以打败星巴克，当然有

，一家英国的咖啡公司叫尼路咖啡，它就是把体验的感觉发挥到极致。1997年开始英

国这家公司利用体验，更深层次的挖掘而打败星巴克。什么叫体验？你去星巴克一看

，都是绿色的，到尼路咖啡一看，每一家分店完全都是不一样的欧洲风，一进去坐四

周一看都是名画，窗外一看漂亮的阶梯，同时还有几个人谈及他，感觉很好，咖啡馆

里最香的咖啡受到表扬，整个过程让你感觉很爽，就是这种感觉打败了星巴克。你能

相信吗？就是从一个分店开始打败星巴克，因为什么？因为把握了行业本质。你认为

感觉重不重要，我告诉你，太重要了，今天在座有些男性同志，很多是年轻人，我看

你们都被女同志甩掉过，不要害羞，我们都被女同志甩掉过。她们为什么甩掉你，回

忆一下，虽然是痛苦的回忆，想想，为什么把你甩掉，对你没感觉了，是不是。今天

我想把这个感觉具体化，什么意思呢，那就是一个行业的本质，所以运动服运动鞋的

本质是什么呢，就是谈你运动服运动鞋的时候运动精神的体验，那种感觉，你知道李

宁怎么称呼，我相信李宁我们这一代都有感觉，我们下一代都没感觉，你会买谁的产

品，因为它的运动精神在里面。这种运动精神就是一种本质，你身上穿的时装，他们

会告诉你什么品质，什么资金、技术、管理人才非常重要，但不是关键问题。

　　你们卖的服装本质是什么跟我讲，当然我也不卖关子，时间差不多了，还有15分

钟，它的本质问题一个是快，什么叫快？我告诉各位，时装行业最大的问题在于市场

的需求是不确定的，尤其是女同志的需求更是难以琢磨的。在2000年之前资讯行业没

有这么发达的时候，路易威登，范思哲等都是领衔，没有问题，现在资讯系统这么发

达，每个消费者通过这么大的信息量在寻找感觉，这个感觉说不清楚，会变。所以时

装业碰到的最大问题就是需求是不确定的，你辛苦了半天花这么多钱找伟大的设计师

把衣服设计出来，到最后发现市场不喜欢，怎么办呢？这是时装业碰到的最大问题，

你怎么解决，这个是本质问题。有一家小公司一直崛起，上海恒隆广场对面有一家店

SALA，它的名字席卷全球，凭什么，一句话，它把握了行业本质。市场需求不确定，

你要做快速反应，你只要卖掉的衣服一定是市场需要的，所以一百件衣服里面，前天

各卖12件，昨天100件衣服里面热卖6件，今天热卖了7件，所以12件、6件跟7件是市

场的需要，有发展，一定的了，不然不会有人买。怎么把行业的本质挖掘出来，那就

是12件到6件到7件，根据它的共性重新设计。比如三件衣服里面都是深色系列，所以

重新设计的衣服就是深色系列，还有很它的趋势做修正，什么叫趋势，就是12件的时

候是4个扣子，6件的时候是3个扣子，2件的时候只有两个钮扣。整个本质的问题在这

里。各位同志猜一下，所谓的迅速就是从设计到生产到物流到卖出去的时间，中国最

快90天，最慢180天，温州90天广州180天。90天是三个月，180天是六个月，你猜

SALA是几天？整个循环12天，12天市场的需求可能还没有变化那么快，原来它这一切

的经营管理目的就是为了快，为什么？因为快是行业本质。为了这个块字，你晓不晓

得人家做了什么工作。举个例子，他们有大型工厂负责裁减，还有缝纫机女工，你去

西班牙看看，它的纺织行业比中国不知道落后了多少倍，我告诉你虽然比中国落后很

多倍，虽然大部分工厂都是妈妈那个时代的脚踩缝纫机，人家一样超过你，比你快，

就是行业的本质。他们大的衣服要工厂裁剪再送到小工厂缝制再送回物流，你们上午

讲很多高科技物流企业，像沃尔马、家乐福的物流平台都是各位学习的对象，你们说

它是怎么做的，会像沃尔马家乐福一样的物流品牌吗，还是搞一个最先进的物流系统

，我告诉你，你只要想象到都是做得到的，因为人的思维是有创意的。他们为了快，

挖了200公里的地下隧道，找人送过去，为了快，到最后你会发现席卷全球。第二家

瑞典的一家公司HM，20几天，这个才是世界潮流，要快。

　　每一个行业的本质是不同的，运动服和时装都是广义的纺织行业，当你企业做成

功如果盲目搞多元化投资进入别的领域，你会发现中国企业很难成功，原因在行业本

质把握不好。我把这一切的现象用一个简化的形容词告诉各位，这就是行业本质。整

个零售行业是复杂的行业，又卖衣服又卖手机，什么都搞。手机的本质是什么，手机

跟电冰箱是广义的电子行业，是一样的。手机的行业本质很奇怪，诺基亚卖的低端手

机就比TCL的好，这个手机也不是很大的科技含量，为什么卖得好，是本质，什么本

质，手机行业的本质。手机的本质问题也是透过一种行销化把某种精神带上品牌，像

三星，三星注重高科技，到达了顶点之后回头做低端产品，低不拔高，到高点再回来

做低端。今天中国企业的问题是国际化背景下走不出去，你唯一的生存机会回头看本

质问题。我担心的是不管是国企还是民企，在国际化浪潮下都受到打击，国际化都是

有游戏规则的国际化，大吃小强吃弱，在这种背景下会使每一个参与者日子变得更加

艰难。外资零售业大部分时间是不太赚钱的，就很奇怪既然不太赚钱，为什么沃尔马

家乐福到处开分店，你如果不赚钱你能够开分店吗？而且零售行业要搞银行贷款很难

，没有人借钱给你。为什么外资零售业会继续开分店？外资零售业手法之奇特不敢想

象，沃尔马家乐福到地方去地方政府卑躬屈膝的态度很恶心，搞得家乐福做得最好。

虽然中国市场不太赚钱，甚至亏损，但是国外市场赚钱，没有关系。大量国外零售业

扩张，你扩张不了。密度达到了一定程度以后迅速引进它的最先进物流企业，你比不

上，中国最缺的是物流人才。零售行销本身就是大吃小强吃弱的竞争。电子零售业前

期的发展是中国特有的，积累资金上市，外资进来一样是大吃小强吃弱。这些问题最

痛苦的在哪里，这些问题不是你造成的，如果说你能力不足算了，还不是，是我们的

政策问题。什么叫规则？现在大汽车厂在中国可以开零售业，奔驰也自己开零售店卖

汽车，大吃小强吃弱又来了，马上席卷中国。我是资本主义经济学家，要求法制化游

戏规则，要求公平两个字，现在不公平。商务部搞个规则，三方搞个协会，外资、内

资、政府三块，抽签，抽几个人形成委员会，一票否决制，姑且不论一票否决制是否

对，这不是问题，什么是问题呢，问题是规则的促形。商务部在亡羊补牢行业做得还

不错，原因是它理解规则。所以对汽车零售行业规则怎么出来，这个整形需要完善，

国家的法制化建设都从规则开始，所以每一个行业建立自己的行业规则是更重要的。

按照目前的状况我们能做什么事，也就是我今天最后讲的结论，第一个对于整体零售

业而言，我们所需要的是呼吁政府跟商务部制订规则，建立起一套规则，其目的不是

保护，而是给内地企业提供一个公平的机会。第二零售业是个非常大的行业，包罗万

象，什么都卖，手机、服装、运动服等等，我想告诉各位，行业本质是各位未来面临

严峻挑战的成功的关键。资金、技术、人才是很重要，企业不能没有，这句话要讲清

楚，但是能够让你成功的，按照目前研究结果来看，只有一件事，你的战略指导思想

必须符合行业的规则。零售行业的发展，要以规则建立为主导，以行业主导为推动力

。谢谢各位。